學術官僚化:21世紀的大學還能創新嗎?

提起官僚主義,我們往往會將之與政府部門的行政管理相聯繫,隨之而來的是繁瑣、低效等負面印象。其實,學術界的官僚主義不遑多讓,近年更有過之無不及。官僚制又稱「科層制」,由大師韋伯(Max Weber)提出,他作為近代公共行政學創始人,將科層制視為現代行政管理的有效組織模式。但在實踐中,官僚主義卻逐漸成為科層制在大眾眼中的代名詞,反映理論與實踐總是存在差距。

根據韋伯的理論,官僚制度的誕生,具有特定先決條件:需要管理的事務和人數量上升,執行過程的複雜程度加劇,現代通訊技術的發展,和理性主義的蔓延等,分別從供求兩方面催生官僚制度。在韋伯筆下,官僚制度具有如下特點:首先,層級(hierarchy)是行政管理架構的核心,科層內有明確的上下級;第二,管理者在某一明確的業務範圍內,享有絕對權威(authority);第三,管理者依據法律或其它成文規範行事;第四,管理者需經過專業培訓、且不帶個人感情地執行工作;第五,科層內的晉升,需通過專業組織的評估。

官僚制的上述特點,可以讓行政事務在日益複雜的社會環境得以高效執行,但帶來的弊端,則是機制僵化、無視個人差異與創造力。本來,這都是必要之惡,但這些對於學術界而言,卻正是大忌。英國《衛報》曾對「學術官僚主義」進行專門報道,引用英國高等教育統計署(Higher Education Statistics Agency,HESA)調查數據,指出在2008-09年度,高等教育機構內的行政管理人員數量,比2003-04年度增加了33%,而同期教學人員數量增幅僅為10%、學生數量增幅為9%。

在HESA調查中,「行政管理人員」指非教學的、從事財務、市場營銷、人力資源管理、質量評估等工作的專才,他們對高等教育的教學、研究內容本身,並不一定了解(通常是毫不瞭解),卻負責與之相關的組織管理和評估,尤其是將現代公司管理的審計模式,引入教學研究評估體系。結果,學術官僚化一律以數量指標為基準,例如「影響因子」是研究水平的指標,「學生評估」是教學水平的指標,此外還有開會指數、基調發言指數、行政指數、服務指數、指數分析成效指數、指數分析成效指數指數等;每個課程的存在價值,自然也有另一籃子指數。教研人員(從前的「教授」)發現,自己需要填報越來越多的表格,對自己的研究工作作出越來越頻繁的匯報,並被要求參加越來越多管理、而非學術性質的會議,最終令自己的教學研究時間大大減少。至於其他心理、生理副作用,已按下不表。

「學術官僚化」現象自然不只發生在英國,事實上歐美、香港、內地的高等教育界,近年都出現這一傾向,而且背後頗有文章。例如倫敦政治經濟學院著名人類學家David Graeber曾在《泰晤士高等教育》雜誌專訪表示,官僚化背後的核心思想,其實是「社會控制」(social control):各種頻繁的表格填報、進度匯報,都讓「組織成員」(其實理論上是學長)疲於奔命,因而不再有時間精力思考、甚至反駁這種機制背後的不合理之處。具體到高等教育界,Graeber認為這反映大學權力的「範式轉移」:從原先的「平級自治」,轉變為「垂直負責」,各院系的一把手在院系內的權威提升,學校領導層和管理層的權威更得大量加強。一些行政人員對教學毫無熱情、也毫無知識,但正因如此,在忠實捍衛官僚機器的權威後,也會獲得長約,繼而反客為主,對學術員工毫不賣帳,就像一些學校被負責撥款、籌款的「家長教師會主席」綁架一般諷刺。學者要應付這官僚體制,要是還有能力兼顧體制外的遊戲,往往是天才;而天才,卻是不會甘心長期被這樣的官僚體制束綁的。

在這基礎上,Graeber進一步批評「學術官僚化」的根源,在於現代社會對高等教育機構的認識,發生了根本轉變。數十年前,「大學」本來是「院系教授群體」的代名詞,一些管理概念一團糟的左翼學者(例如福柯)都可以當系主任;但今天,這一機構則被高度公司化,「專業」管理層以「經營」的方式,來維持學校下設各機構的運作,計算「投入/產出比」,強調投資價值最大化。此外,高等教育機構日益重視集資、地產開發建設等不與教學研究直接關聯的活動,這些需求,都讓校方更傾向採取官僚化的管理模式。現代通訊技術的發達,也為大學官僚化提供了技術支持:各類報表、時間管理軟件和匯報系統,都從商業公司遷移至校園。

Graeber在訪談中最令人思考的,還有以下筆者深表認同的觀察:基本上,所有大學教授都認為上述官僚化的管理機制浪費時間精力,完全無聊,「讓我們越來越花時間評估研究,而不是做研究」。然而,我們鮮有聽聞來自大學內部對學術官僚化的高調反抗。Graeber相信,這背後也有來自教研人員的原因:首先,對於晉升的追求,是讓不少教研人員服從官僚化管理的關鍵;其次,根據《泰晤士高等教育》調查,不少教授居然認為:「填表被視作從辛苦的研究中短暫解脫的方式」。這是因為官僚主義和量化評價雖然無聊,但從機制上,畢竟讓人有一種「公開透明、公平可靠」的「印象」,背後即是「理性主義」對管理實踐的深刻影響。真正的學術研究,往往意味著極端的不確定性、高風險和高挫折感,這時候,「學術官僚化」,就適時扮演了變相解壓的角色,只要當事人精於「學術官僚化」的遊戲規則,起碼可以獲得確定的工作「滿足感」。

因此,從宏觀結構層面看,「學術官僚化」必須放在社會商業化、理性化的背景,這趨勢短時間內無疑難以逆轉。包括筆者在內的不少教授也承認,「行政管理」作為大學運行的一個環節,在今天確實不可或缺,否則大學內部運作混亂,同樣不利於教學研究。University of Derby教育學教授Dennis Hayes就建議,應該提高行政管理隊伍中的教學人員比例,至少在「行政管理」這門學科,行政人員可提供第一手經驗,也算間接發揮了官僚化的價值。Graeber則是積極的行動派,建議教授和學生進行跨校聯動,發出「去官僚化」的聲音。本地也有不少同僚提出,應該把大學員工分類(例如「高級講師」就毋需受制於影響因子遊戲),創造不同種類的階梯,這樣也勉強能提供多元化的工作環境,讓不同類型的學者各取所需。不過,變革是緩慢的,尤其是在今日大學的大笨象體系,真正的改變,恐怕只會出現在大學被淘汰的一刻。而隨著現代科技、社交媒體、人類變革的出現,這一刻,會否在有生之年出現?難說。

小詞典:Quality Assurance Agency for Higher Education (QAA)

專門負責檢查英國高等教育機構教育水準的組織,成立於1997年,對英國高校教學和研究的「方方面面」,都提供一套「評估準則」,並以外部評審方式,對大學質量進行評估,與審計行業極其相似。自從這一機構成立以來,需要填報的表格有增無減,風氣更蔓延全球。

信報財經新聞,2016年9月19日

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